Rola CIO w czasach Agile - część 2
W tym wpisie kontynuuję recenzję książki Marka Schwartza „A seat at the table”, która była dla mnie w ostatnim czasie źródłem wielu inspiracji.
Tutaj link do pierwszej części recenzji:
Opisałem w niej rozwój stanowiska CIO w perspektywie ostatnich 30 lat. Wyłania się z niego obraz osoby wikłanej w wieczny konflikt w przedsiębiorstwie. I to w konflikt na kilku frontach. Pozycja CIO w „starym stylu” jawi się jako rola buforowa - pomiędzy zarządem, a własnym zespołem, pomiędzy własnym zespołem, a innym menedżerami i ich zespołami. Wreszcie wewnątrz własnego zespołu.
Czy zwinne metodyki zarządzania projektami są sprzymierzeńcem CIO w nowych „zwinnych” czasach? Czy spowodują raczej zanik tej funkcji w przedsiębiorstwie na rzecz Chief Digital Officer - osoby, która jest bardziej wizjonerem w świecie cyfrowej transformacji, a w dużo mniejszym stopniu (o ile w ogóle) osobą zarządzającą IT?
„A seat at the table” przedstawia bardzo wyraziste i jednoznaczne stanowisko: rewolucja agile pomaga lepiej zrozumieć CIO i obszar, w którym on i dział, którym zarządza, dodają wartość dla przedsiębiorstwa.
Wartość, którą IT kreuje jest bowiem trudna do uchwycenia. Nie jest to bowiem zawsze jak opisywano to w czasach przed rewolucją agile zwiększanie sprzedaży czy ułatwianie pracy innym pracownikom.
W wielu branżach coraz trudniej wskazać, które zagadnienia, wyglądające pozornie jako należące do obszaru technologii, są jedynie wsparciem biznesu czy już jest to raczej podstawowy biznes przedsiębiorstwa. Idealnym przykładem jest chociażby bankowość, ale coraz bardziej widać to zjawisko w takich branżach jak motoryzacja czy logistyka.
Czy ciągle postępujący rozwój systemu transakcyjnego w banku inwestycyjnym to IT czy biznes?
Czy wdrożenie rozwiązań AI w banku detalicznym, tłumaczących klientowi banku dlaczego jego rating kredytowy wygląda tak a nie inaczej, to rozwiązanie IT, czy też milowy krok w zarządzaniu relacją z klientem?
Czy rozwiązania machine learning optymalizujące trasy ciężarówek to też „tylko technologia”, czy współzarządzanie jednym z kluczowych obszarów firmy?
Mark Schwartz dobitnie podkreśla fakt, że zarządzanie IT to zarządzenie bardzo dużymi ryzykami, które nie są znane, a na pewno, nie w pełni znane w trakcie podejmowania decyzji.
Ja określiłbym zarządzanie IT jako zarządzanie gigantyczną zmiennością - „volatility”. Ta zmienność powoduje, że aby dobrze zarządzać ryzykiem, powinniśmy nauczyć się podejmować decyzje w obszarze IT na najpóźniejszym możliwym etapie.
Dopiero wówczas jesteśmy w stanie prawidłowo uchwycić wartość, którą jako IT kreujemy dla firmy. Wskazujemy kierunek w obszarze rozwiązań, których przykłady podałem powyżej, rozwiązań, które są rozwiązaniami technologicznymi, a jednocześnie kluczowymi, strategicznymi dla biznesu. Te rozwiązania mogą przyczyniać się do zwiększenia sprzedaży, obniżać koszty, ułatwiać pracę pracowników. Ale często ich implementacja lub jej brak decyduje o „być albo nie być” firmy. Zwyczajnie mówiąc, pozwala utrzymać się firmie na rynku. To też jest wartość i to kluczowa. Kojarzy mi się to z rolą przewodnika, który przeprowadza przez góry uczestników ekspedycji.
Podejście agile pozwala nam uchwycić, w którym miejscu, najbardziej krótkoterminowo, my sami i nasz dział „kreujemy wartość”. To z kolei pozwala firmie dostrzec z właściwej, doceniającej perspektywy, rolę naszą i zespołu.
Jak pisałem wcześniej, na początku pojęcia CTO i CIO występowały często zamiennie.
Dzisiaj CTO często kojarzy się nam z rolą wysokiego człowieka od zarządzania rozwojem oprogramowania, a CIO z rolą „najwyższego w firmie pana od infrastruktury”.
Jak trafnie stwierdza Schwartz, dzisiaj, w dobie rewolucji cloud oraz IaaC (Infrastructure as a Code) - software wyparł hardware z obszaru kluczowego zainteresowania IT w przedsiębiorstwie. Jednocześnie podejmie agile sprawiło, że o wiele bardziej opłaca się tworzyć dedykowany software niż kupować gotowe zewnętrzne rozwiązania, dodatkowo płacąc za ich customizację (tutaj wydaje mi się to, mimo wszystko, kontrowersyjną tezą). Podoba mi się jednak zdefiniowanie sprawy w następujący sposób - CTO to niekoniecznie „pan od software’u”, ale osoba zorientowana na wewnętrzne zarządzanie zasobami IT. Temu człowiekowi powinny podlegać osoby odpowiedzialne za obszary domenowe („Head of”). CIO to osoba zorientowana na zewnętrzny rozwój firmy. To współtwórca jej strategii sensu largo, nie ograniczonej wyłącznie do obszaru technologicznego. Bo czy dzisiaj można wydzielić obszar stricte technologiczny?
Czy koncept Chief Digital Officer przetrwa? W mojej ocenie, jeżeli postawimy takie stanowisko w firmie (w szczególności w dużym przedsiębiorstwie) na równi z CIO, tworzymy „organizacyjnego potworka”. Albo tworzymy dwa konkurujące ze sobą działy, gdzie tylko kwestią czasu jest, kiedy zaczną się nawzajem kanibalizować albo podkopujemy status „przewodnika przez góry” na rzecz „wizjonera cyfryzacji”. Inaczej wygląda dla mnie sytuacja, kiedy wizjonera umieścimy w teamie CIO jako „Chief Innovation Officer”- to ma sens.
Generalnie jestem daleki od zachłystywania się „nowym wspaniałym światem” w większości obszarów życia. A jednak konsekwentny rozwój we wszystkich dziedzinach życia postępuje. I podejście „agile” jest już tym stałym elementem, który z nami zostanie. Spotkałem głosy doświadczonych CIOs/CTOs, jakoby „agile” jest przereklamowany, że podejście „agile” obiecało więcej, niż jest w istocie dostarczyć. Będę bardzo wdzięczny za komentarze w tym obszarze.
Generalnie zgadzam się na pewno z główną tezą książki - ogromna zmienność problemów, które stoją przed IT, powoduje, że metodyki zwinne pozwalają nam opisać wartość, którą tu i teraz IT kreuje dla przedsiębiorstwa. I dlatego rola CIO nie tylko nie zniknie, ale będzie zyskiwać na znaczeniu.
IT Revolution Press; 1st edition (October 10, 2017)
.png)
